Yo aprieto, futuro imperfecto del verbo vender.


Hay palabras que no admiten singular… que terminan en “s” queramos o no. Como si realmente nos forzasen a reconocer que hay mas de una. Crisis es una de esas palabras que ponen de manifiesto la particularidad de cada uno frente a la situación.

La crisis, o las crisis, afectan muy mucho a los hábitos de compra y de venta. Al maravilloso mundo del consumo. Y hemos de reconocer que lo hacen en favor de los consumidores. Es la escasez de negocio la que hace que la empresa, representada por los vendedores, tengan todas las de perder.

Un ejemplo claro. Visité un concesionario de automoción por temas profesionales, para un proyecto de mejora de venta cruzada. Observé una escena de venta, cliente de nivel medio, sin ninguna particularidad, interesado en un turismo medio, a un precio medio… de 16.000 euros más o menos.

Comenzó el cliente a “regatear”, como realmente se llama a ese proceso mal llamado negociación (mal llamado porque el cliente no concede nada, solo exige). Pidió rebaja sustancial de precio, pidió extras (navegador, tapicería, cambio automático) de gratis total… Pedía, pedía y pedía… mientras en vendedor no sabía ya que argumento dar para defender su precio…

Así diez minutos, quince minutos, veinte minutos… en los que el cliente además aprovechaba para subirse y bajarse innumerables veces del asiento del conductor, en un uso perfecto de eso que podemos llamar “insinuación de compra perfecta”.

Y tras casi media hora, la frase maldita: “pues vosotros tenéis la última palabra. Ya sabéis cuáles son mis condiciones. Y no creo que estéis para desperdiciar una oportunidad de venta tal y como os van las cosas”.

Vaya, órdago final de aúpa. Glorioso, tremendo, como un gancho a la mandíbula. Pero hete aquí a ese comercial de los pies a la cabeza, que responde con toda tranquilidad. “Gracias por su amabilidad, consideraremos esas condiciones, marche seguro, Pero también marche seguro que malvendiendo coches no saldremos de esta. Póngase en mi lugar y dígame,,, ¿usted defiende lo suyo porque es suyo o porque es justo?”

Cliente atrapado. Dijese lo que dijese, había perdido la batalla.

No compró el coche… porque no encontró financiación.

La crisis golpea a los vendedores. Pero la dignidad, lo que es justo… siempre antes que ser rehenes de la necesidad: Vender barato es necesario, malvender es una mala decisión que no salva el presente y lastra el futuro.

Ah, y una posible verdad. Quien más aprieta, menos fuerte es.


Yo para esto no sirvo


Una frase universal con la que excusar la falta de iniciativa en una determinada responsabilidad, o para justificar una actuación incorrecta continua. ¿y qué hacemos cuando la escuchamos? Porque nos deja solo dos opciones:

– atender a la excusa y decir aquello de “bien, vale, no te preocupes, buscareros quién lo haga”

– atender a la excusa, pero para despejar las dificultades objetivas de las subjetivas y pedir un nuevo intento… e insuflar ánimo.

La experiencia me dice que el primer camino es más rentable que el segundo. Parto de una realidad “no todo el mundo sabe hacer de todo”. Hace tiempo, en un proyecto de consultoría, un cliente -concesionario de automoción- nos pedía que transformásemos a sus mecanicos de taller en “asesores comerciales”. Advertimos de la dificultad… era gente muy segura y experta en lo técnico, pero con escasa capacidad comercial para “conquistar, negociar o persuadir” clientes. Con el tiempo, se decidió buscar profesionales de perfil comercial para esta labor, y dejar que los mecánicos se dedicasen a lo suyo. Resultó rentable, muy rentable, pese al incremento de plantilla. Los asesores de taller traían más negocio, más reparaciones, y los mecánicos tenían más trabajo.

En nuestras empresas muchas veces nos empeñamos en que alguien haga aquello que no sabe hacer. Y, pese a la evidencia, insistimos. lo hacemos desde la “necesidad de adaptación”, porque el trabajo es cambiante y los requerimientos también. Pero no es siempre rentable. A un pequeño cambio tendremos respuesta vía formación y entrenamiento. A un cambio de más calado, de función o responsabilidad, pensemos despacio… La cuestión no es si lo hará bien o mal. La pregunta es si sabrá hacerlo.

Tomemos en cuenta la frase “yo para esto no sirvo”. Quien nos diga que no sirve para lo comercial, quien nos diga que no sirve para ser jefe, o para desarrollar proyectos… no suele mentir. E insistir no es la fórmula. Hagamos saber las necesidades, y busquemos a las personas capaces, dentro o fuera. Lo normal es que al poner a los “expertos en lo suyo”, el resto vea incrementada en paralelo su actividad.


CUANDO LAS PERSONAS NO RINDEN COMO ESPERAMOS


Planes, estrategias, objetivos… ¿cuántas cosas nos proponemos a hacer que luego no salen?, ¿te ha pasado?, ¿te ha pasado siendo el promotor de ese plan o siendo uno de los ejecutores del mismo? Posiblemente de ambos casos hayamos sido protagonistas.

Para empezar, el tópico. Si no te equivocas, si no fracasas, no aprendes. Vale, puede ser verdad que el error enseña más que el acierto. Pero también es cierto que como excusa, este tópico tiene mucho recorrido. Aun así, no olvidemos lo principal, todo fracaso tiene una causa.

Con las personas a nuestro cargo nos puede pasar lo mismo, incluso en plazos más amplios. Creemos que llegarán a conseguir, a saber hacer, a ser capaces de alcanzar un determinado rol o una determinada cifra… y luego no llegan. ¿Hasta qué punto es culpable un mando de ello?

Las causas del “no éxito” de una persona respecto de unas expectativas, las más habituales, son tres:

–          Pensé que tenía más sangre, ganas o hambre (actitud)

–          Pensé que tenía más conocimiento, más experiencia (aptitud)

–          Pensé que sería más fuerte, con más motor (potencial de desarrollo)

Lo primero tiene poca solución. La actitud se tiene o no se tiene. No se genera con incentivos ni con cariño. Y si pensamos que esa es la vía, estaremos comprando una mercancía por valor muy superior al real. Aquí el mando no debe hacer nada.

La aptitud si es un problema que la formación, el propio desempeño, suelen reforzar. Pero si no es así, es que tenemos el problema de antes, la actitud. Aquí el mando solo debe proveer o incentivar la formación, y punto.

Y el potencial de desarrollo es inversamente proporcional al acomodamiento. ¿Cómo tiene de acomodada, tranquila, serena y despreocupada a su gente? Aquí el mando es donde sí que tiene toda la responsabilidad… de “desacomodar” a su gente.

Como mando, échese la culpa de lo que la tiene, y no se detenga en lo demás.  Y aun así, piense que el azar también juega. Un ejemplo, el primer contrato de seguro de vida firmado en la Inglaterra de mediados del XiX se hizo analizando por primera vez modelos estadísticos y probabilísticos de esperanza de vida sobre un varón de poco más de 40 años. Se fijó una prima “barata” gracias a los resultados de esas cuentas… el sujeto murió al año siguiente por causas naturales y su familia “ingresó” 10 veces la prima satisfecha.

No se preocupe, desde entonces el mundo del seguro… ha seguido usando las mismas matemáticas.


Los jefes, ¿también son binarios?


COMO JEFE, ¿TIENES O USAS UNA CONDUCTA BINARIA?

 

Antes de nada, un reconocimiento a Joan Elías (www.joanelias.com), simplemente porque le he “copiado” la acepción de binario para definir parte de la conducta del ser humano.

¿Qué es binario? Conocemos seguramente su acepción informática o matemática. Llevado a la comunicación, es el “sí” y el “no”. Pero llevado a la actitud humana es el… CONMIGO O CONTRA MÍ.

Maravillosa acepción esta de “conmigo o contra mí”, porque esa es la tesitura en la que nos suelen poner aquellas personas que pueden, por rango o proximidad, ejercer influencia sobre nuestras ideas, opiniones y decisiones. Nuestra pareja lo hace, con mayor o menor persuasión (se agradece al menos que use algo de esto segundo…). Nuestros padres, lo hicieron y aun lo siguen intentando… Y amigos, compañeros, incluso desconocidos pueden usarlo. Es gratis.

¿Y nuestro jefe?, ¿y nosotros respecto a nuestros equipos? Seguramente también lo hagamos. Demostramos ser BINARIOS o “emocionalmente chantajistas” en demasiadas ocasiones… lo cual no es bueno ni malo en pequeñas dosis, que para algo somos animales.

Eso sí, como todo, no abusemos de ello, porque nos puede pasar lo que no queremos que pase… ¿Y qué es?

–          Perdemos autoridad moral.  Sin querer, conducimos al juicio sobre nuestras “emociones y caprichos”, no sobre lo que se discute, propone u opina.

–          Ganamos en reactividad en la proporción que restamos proactividad en nuestra gente.

–          No obtenemos sinceridad, sino disciplina “de corto alcance”

–          Y, lo peor, crea adicción… y lo usamos cada vez más, y más, y más.

Una pequeña reflexión que podemos hacernos no es cómo erradicar ese carácter binario. Es más difícil… ¿en qué momento hemos empezado a comportarnos como seres binarios y por qué?

La respuesta, por sí sola, vale oro. Busquémosla.


Te digan lo que te digan, tú haz lo que yo te pida


El caso que motiva este post es  verídico. Y tanto.  Nos escribe un  profesional de una entidad financiera, al que hemos tenido la oportunidad de tener  en un programa de desarrollo directivo de más de un año, y nos cuenta una  situación reciente.

“Mi jefe me dice que venda  productos, le convengan o no a los clientes. Que mi objetivo es conseguir la  firma, no su satisfacción con lo comprado. Y que me pagan por vender, no por  adecuar productos a necesidades. Le dije que en todo programa formativo  precisamente el mensaje es el contrario, que lejos de “colocar un producto” lo  oportuno y lo que da futuro es “adecuar necesidades a soluciones”, aunque
requiriese de más trabajo en localizar clientes, etc. Su respuesta fue: “déjate de cursos, de moralinas y de las tonterías de los formadores que no están en la realidad, y céntrate en lo esencial.  Vender”.

¡Guau! El comentario crítico…  tampoco nos viene mal a los consultores, todo sea dicho. La realidad a veces la  escondemos detrás de mensajes “positivos”, mentiras piadosas, bonitas palabras  y enfoques simples y llenos de psicología de corto alcance.

Pero lo que nos choca es eso de “tú haz lo que yo te pida, te digan lo que te digan”. Veamos, decía Alejandro Magno que para conquistar un pueblo, hace falta una estrategia y, aún más importante, “el corazón de todos y cada uno de los conquistadores”. Dicho de otra forma, el
convencimiento.

¿Qué mando le pide a un integrante de su equipo, que es el que le va a dar los resultados, que prescinda de sus creencias, de sus valores, de su convencimiento? Si alguien está convencido que llega por un camino, y este no es necesariamente equivocado, ¿lo sacaríamos de él?

Que alguien nos proteja de estos jefes que ven solo en el colaborador una pieza de su estrategia y desprecian el corazón. No llegarán. Y si llegan, nadie los querrá. En corazón frío, el calor no existe.


Grupos y Equipos


De un tiempo a esta parte no hay autor, gurú, experto o “mando” que dude en afirmar que “el trabajo de equipo” es esencial para cualquier empresa. Es algo generalizado. Pero aun más, cada vez la palabra equipo está más presente en modelos de competencias directivas, en el vocabulario de cualquier candidato en una entrevista de trabajo, en los discursos de CEO’s…

La verdad, enunciar el “trabajo en equipo” empieza a ser más que creencia, una obligación en el lenguaje profesionalmente correcto. Es sacrilegio afirmar que el individuo está por encima del equipo.

Luego la práctica es distinta. Muy distinta. Desgraciadamente vemos en muchas empresas, en demasiadas, que realmente los individuos no trabajan en equipos, trabajan en grupos. ¿Y no es lo mismo? Ojalá, pero no. Ojalá porque realmente el ser humano está preparado y convencido de querer trabajar entre y con semejantes… pero en vez de hacer equipo, la tendencia es hacer grupos.

En este post simplemente establezco las principales diferencias y consecuencias del trabajo por grupos y del trabajo por equipos. Serán más o serán menos, pero en cualquier caso, y puestos a plantear debate, os invito a analizar cada una de ellas:

1. Un grupo necesita de normas. Un equipo necesita de objetivos.  El equipo se mueve con un cometido, con una meta, por un reto. Un grupo suele funcionar porque las normas le obligan…

2. Un grupo tiende a cerrarse sobre sí mismo. Un equipo se abre a otros equipos. Los grupos son endogámicos. Todo queda dentro y cuesta mucho exponerse al criterio de otras personas de fuera, empezando por los mandos, quienes son agentes “nocivos” por definición. Los equipos suelen buscar alienzas en otros equipos… no se sienten amenazados.

3. Un grupo defiende los fallos de cada uno de sus miembros. Un equipo simplemente analiza el fallo como del equipo. El grupo protege a sus miembros, a veces esconden sus errores, otras los consienten aunque vayan en su propio perjuicio. Un equipo busca la mejora de los procesos ante un fallo… generalmemte tipificado como “del equipo”.

4. Un grupo camina a la velocidad del más lento.  El más lento, en un equipo, puede ser reemplazado. La solidaridad de los grupos alarga los plazos de realización de proyectos, se suele esperar al que “falta” por llegar. En un equipo, la falta de una pieza en su engranaje suele dar pie al plan de sustitución, provisional, de la misma, pues la maquinaria no puede detenerse.

5. En un grupo destacar crea agravios. En un equipo todos aprovechan el éxito de un individuo. A medio plazo, los grupos tienden a frenar los intentos individuales de destacar, pues eso es generador de evidencias. optan por criticar y expiulsar a quien rompa la regla nunca escrita de prohibido mejorar el desempeño medio. En un equipo, el “plus” de uno de sus individuos afecta, en positivo, al resto del equipo, pues ve como el plan común alcanza mejores cifras o mejores ratios de eficacia.

Y como se trata de dejar una pregunta en el aire la de hoy es evidente. Mira los “conjuntos” a que perteneces profesionalmente o los que te rodean… ¿son grupos o equipos?

Me atrevo a afirmar que un equipo es una consecuencia de un trabajo directivo bien hecho. Un grupo, no.


Cuando el invierno se hace largo


No, no voy a hablar del cambio climático. Ni de temperaturas o precipitaciones medias que se relacionan falsamente con dicho cambio . (Y es que siendo cierta la teoría del cambio, los aderezos forzados a veces le hacen perder credibilidad. Y no voy a preguntar ahora por el escondite de Al Gore… Primer párrafo y ya me desvío del tema).

Intento asemejar el invierno a una mala racha, a una mala época. Como la que se vive en muchas empresas. Caída de negocio, de pedidos, despidos y reajustes selectivos sin mucho criterio (a veces se elimina antes al que cuesta y vale que al que no cuesta pero tampoco vale, pero eso es tema de otro post)… y pesadumbre, tristeza, preocupación… un ambiente gélido, invernal, incómodo.

El problema en muchas organizaciones, y sobre todo en sus recursos humanos, es soportar este largo invierno. Este blog, que intenta solo provocar preguntas, versa sobre el comportamiento humano, Y por tanto la cuestión es clara… ¿cómo se comportan las personas en este ambiente?

Frente a un espíritu combativo quiero destacar tres actitudes. Podemos hablar de cien distintas, pero estas tres me llaman mucho la atención:

Los asustados: No levantan la voz, no hacen ruido, no vaya a ser que las cabezas pensantes o “mandantes” de la organización se acuerden de que mes a mes pagan sus nóminas. Pasan a comportarse con excesiva corrección, apenas se preocupan por opinar. Consiguen que no se les note. O eso creen.

Los inconscientes: Los que parecen que no se den cuenta de la situación. Siguen cometiendo los mismos fallos que antes del invierno, pero sin nada con qué taparlos. Porque todos profesionalmente tenemos fallos, pero sabemos que los aciertos los compensan. Pero en el invierno, no hay tantos aciertos.  Pues siguen, no se dan por aludidos. Y en invierno, alguien en manga corta llama el doble la atención, ¿verdad?

Los negativos: Son los que te reciben cada mañana recordándote el frío que hace, y aun peor, el que hará. Y se recrean con lamentos (a ver cómo soportamos esto), con excusas (es que a mí el frío me paraliza) y con vanalidades exasperantes varias (solo pienso en mi manta ). Y su preocupación por los números del termómetro son infinitamente superiores a la demostrada por los números de ventas.

Sumando los tres grupos entiendo que… son minoría, lo cual los hace identificables. Y entiendo que los innovadores, los optimistas, los luchadores y los inquietos acaban, en condiciones normales, por ganar la batalla, haciendo que el conjunto sepa salir adelante. Pero, ¿debemos permitir tales comportamientos? La pregunta que dejo es “qué hacer con ellos”.

Y recupero una frase que me encantó escuchar y a la que no le sobra nada de verdad. “solo cuando baja la marea se ve quién lleva bañador o quién está en pelotas”. Y os propongo otra: “Cuando llega el frío nos gusta arrimarnos a quien nos irradia calor”. Y calor no da quien frente al frío aplica ausencia, inconsciencia o negatividad.


El uso de la norma en la gestión de personas.


Que la disciplina es un valor a la baja no lo discute casi nadie. Por educación, por formación, por cultura democrática… y por pérdida de fuerza en los mecanismos de inferir poder a las personas… cada vez es más normal que alguien que inclumpla una norma “se vaya de rositas” ante la mirada ausente de muchos “superiores”, tal vez enfrascados en asuntos más importantes. En el ámbito del trabajo, más aún.

En ocasiones no es solo la falta de poder. Nos lo ejemplificaba hace poco un directivo “la verdad, sé que debo poner en conocimiento dél departamento de personal las reiteradas ausencias de mi empleado X de su puesto… pero reconozco que tras 25 años trabajando, no sería justo provocar que le abran un expediente”.  No es misericordia, pero este intento compasivo tiene un análisis contradictorio. Siendo cierto que puede “no merecer el castigo” ni personal ni profesionalmente, también debemos considerar que consentimos la falta de disciplina y perjudicamos a quienes, con los mismos 25 años, cumplen lo regulado.

Vamos acumulando actitudes, situaciones, realidades… que están  consiguiendo un efecto permicioso. Por un lado, claro y directo, las personas que observan que no se les exige disciplina, para qué cumplir la norma. Por otro lado, el indirecto… ¿qué pensarán los cumplidores acerca del trato dispensado a los incumplidores? ´Mi Gran Jefe siempre me dice que “el que consiente, promueve”.

He aquí el problema. A nuestra gente les damos excusas, demasiadas, no ya para incumplir una norma concreta… sino cualquier otra, sea más o menos relevante… Y en muchas ocasiones ni siquiera , nos damos cuenta, ya que esa excusa no hace ruido, es silenciosa… aunque sumamente rápida en propagarse.  A propósito, excusas cargadas de razón y complicadas de combatir para un mando… si no es precisamente con un plus de autoridad que es la que paradójicamente nos falta.

Si hay norma, hay que exigir disciplina, hay que hacer cumplir las normas. No hay otro camino, Ni paciencia, ni prórrogas. No debe haber más excepción que la que venga recogida en la propia norma.

Y para que esto funcione, las Normas debemos hacerlas flexibles a los cambios y a la situación de las personas, normas que en sí mismas recojan con transparencia sus beneficios, su razón de ser. Normas consensuadas en lo posiblle y que también recojan la forma en que deben modificarse si no dan el efecto esperado. Pero también, y con un talante de beneficio mutuo, normas que se establezcan para ser cumplidas. Y para dar paso a sanciones si no lo son.


La motivación recíproca.


Mucho se ha escrito sobre la necesidad de contar con personas motivadas en el trabajo. El concepto es bien sencillo, personas motivadas rinden más y mejor, personas desmotivadas son un lastre que hay que evitar.

Mucho se ha discutido sobre el rol del mando acerca de la motivación de “los suyos”. Hay dos corrientes extremas igualmente sencillas de diferenciar:

  • la motivación es responsabilidad del mando. Es él, y no otro, quien debe procurar que se den las condiciones laborales precisas para que el profesional tenga un reto, se mantenga dinámico y productivo, y acometa sus funciones desde el interés por conseguir metas. Aquí las herramientas son sencillas, incentivos, futuro, reconocimiento, protagonismo, miedo… Los más radicales solo mencionan el “palo y la zanahoria” como palancas posibles
  • la motivación es algo intrínseco, algo imposible de crear desde fuera. Es la persona la que debe encontrar su motivación, la que debe retarse a sí misma, la que debe saber qué le mueve.

Quizás lo sensato ante esta dicotomía es hacer una mezcla de ambas teorías y decir aquello que “la motivación es personal, y que el mando ha de limitarse a favorecer esa inercia, añadiendo “incentivos” a las metas propias”.

Pero no creo en ello. Sitúa a ambos protagonistas en el mismo punto de partida, en el mismo plano. Y no es así. Hay un “antes”, un elemento tan necesario como impreciso: el autoconvencimiento del profesional. Éste debe estar convencido de que “merece la pena” trabajar.

La motivación va después, siempre, de la convicción de qué queremos llegar a conseguir, o simplemente mantener.. Y esa convicción soloresponde a una variable: “me merece la pena trabajar aquí y ahora”.

Luego vendrán los retos “llegar, tener, disfrutar, conseguir, presumir, estar, …” y las barreras o los impulsos desde arriba. Pero antes un profesional debe mirarse a un espejo y preguntarse si le merece la pena trabajar aquí y ahora. Acudiendo a la famosa tabla de doble entrada (razones para el sí y razones para el no).

Y es aquí donde encontramos que los “presuntamente desmotivados” suelen tener un no por respuesta. No les gusta trabajar “aquí y ahora”. Por razones muy personales y distintas, por cierto. Por simple escala de prioridades, por falta de sintonía con los objetivos de su empresa, por asumir un rol para el que no se sienten predestinados… Y los problemas crecen cuando además “no solo creo que no me gusta trabajar aquí y ahora”, sino que pienso que “nada de lo que haga me hará pensar distinto”.

Una solución simple, no existe. No podemos cambiar a las personas (bueno, solo las podemos cambiar… por otras). Pero sí que podemos forzar una posible solución con otra pregunta: “¿cómo afecta tu buen hacer profesional a ese factor personal que ahora te impide rendir motivado?”.

Basta una respuesta, solo una. La que sea. Y los mandos la cogeremos como lo que es, la única vía posible si queremos o tenemos que mantener a esa persona en nuestro equipo. Entonces ya podemos motivar sobre el autoconvencimiento. Enseñaremos continuamente el camino, que no la meta, para avanzar en ese propósito. Y solo avanzando en esa dirección, el profesional encontrará sus propios motivos, su automotivación.

Así pues, primero el profesional ha de reconocer el camino desde las prioridades personales “para qué trabajo aquí y ahora”, segundo el mando debe enseñar que existe ese camino y es posible (motivando), tercero ponernos juntos a la labor, con compromiso de avances que consigan la automotivación del profesional, y por último, superar las dificultades conjuntamente. Avanzar motiva a ambos y consiguen la motivación recíproca.

Sigo defendiendo que el autoconvencimiento es primordial, y previo a cualquier factor de motivación, interno o externo. Y que es el motor que activa el rendimiento. Lo demás, va después.

“¿Para que quieres trabajar aquí y ahora?, ¿lo sabes?, ¿no?… Pues tenemos dos posibilidades, o lo encontramos o somos justos con la mayor, ni yo podré hacer de mando ni tú de profesional. ¿Que sí lo sabes? Pues motivémonos mutuamente, vamos. Es por aquí…”.


5 maneras de estar en Twitter


En poco más de 6 meses he ido descubriendo Twitter. A un nivel poco avanzado, sin más estrategia que seguir a profesionales del sector que me da de comer y, como usuario activo, con el mismo objetivo que este blog: escribir sobre la forma de comportarse de las personas en general y de “algunas” en particular. Eso sí, siempre sin nombres.

En este corto tiempo he llegado a una conclusión: hay 5 maneras de estar en tweeter a título personal. Sé que corro el riesgo de generalizar y sé que ciertamente dejo al margen algún que otro comportamiento muy específico, por no decir extraño o excéntrico. Estas 5 maneras son fáciles de describir:

1. El hiperactivo facilón. Personas que llevan a sus tweets todo lo que les cae en las manos. Minoritariamente aportan ideas y opiniones, pero mayoritariamente retweetean, copian y pegan y engordan su estadística de la misma forma que engordan su lista de followers, bajo la regla de follow x follow.  Se les agradece la actividad, se les echa de menos cierto filtro y algo de freno.

2. El buscarollo. Entre los profesionales no hay muchos, afortunadamente, pero a título “personal” aparecen a manojos. Desde que se levantan dicen lo que hacen, con quien salen, con quien hablan, lo que quieren, lo que piensan… y, me temo, dejn claro lo que no tienen. Intentan hacer amigos, venderse, presumir… Bueno, una sola pregunta, ¿no les basta con Tuenti o Facebook?

3. El profesional. Los deseados. Los que aportan, rastrean y te traen lo más interesante. Los que, con lógica, te anuncian sus aportaciones en los blogs que con tanto esmero mantienen. Además, tienen la virtud de contestarte a las menciones, te agradecen los RT y, probablemente, te siguen porque les merece la pena.

4. Los populares. Pero no de tweeter, sino de otros medios o sectores y que usan tweeter de una forma bastante poco social. Cuentan por cientos o miles sus seguidores, pero solo siguen a decenas, en su mayoría medios de comunicación. Aparecen en tu TL para dar los buenos días y desaparecen a la media hora despidiéndose. Se supone que en ese intervalo contestan a menciones y DM y poco más.

5. Los silentes. Un día llegaron, no participaron y se han quedado solo a mirar. Tienen pocos seguidores y escasa aportación de tweets, salvo algún RT esporádico. Parece claro que el tema no les engancha, aunque no hay que descartar que cuando tres o cuatro de su entorno entren, les den un uso tipo chat… hasta que se cansen.

Como leí hace pocos días entre dos seguidores, si superamos los “egos” presentes en los grupos de buscarrollos, hiperactivos y profesionales, y si los silentes mantienen la mirada y no estropean el fondo, el uso profesional se las basta y se las sobra para dar sentido a algo tan productivo como divulgar, aprender y opinar. Para eso estamos. Eso sí, derecho a estar tienen todos. No se nos olvide,